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Este especial presenta el panorama de cómo las diversas industrias de América Latina están haciendo frente al coronavirus. Ejemplos y casos de éxito, buenas prácticas empresariales, alternativas para que los negocios operen en medio de la crisis y los retos que encaran las organizaciones, son algunos de los contenidos que ponemos a su disposición para que usted y su empresa tengan mayor claridad en la hoja de ruta que deben transitar en medio de esta tormenta.

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CORONAVIRUS: IMPACTO ECONÓMICO
EN LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR

Carlos Rodríguez, editor de Reportero Industrial.

La pandemia del COVID-19 ha trastocado de raíz la producción, los mercados y las cadenas de suministro a nivel global, conozca cómo y en qué medida.

Pocos o ningún empresario del mundo había presenciado una crisis tan repentina y global como la generada por la pandemia del nuevo coronavirus. Una crisis de salud pública que ataca directamente a la base de las empresas, las personas, y que altera el funcionamiento de cada una de las cadenas que mueven la economía del mundo. Allí, en el carácter esencialmente humano de esta coyuntura radica la gran oportunidad, pues impone a la sociedad la obligación de reconstruir su modelo económico, y a los líderes de la industria a repensar nuevas formas de hacer negocios, producir y generar utilidades.

El epicentro de este sismo no pudo ser otro sino China, el principal centro de producción del mundo y proveedor de gran parte de las materias primas y componentes intermedios que requieren las fábricas para operar. De este modo, las consecuencias del brote se sintieron a nivel macroeconómico, afectando la producción, las cadenas de suministro y los mercados financieros a nivel global. 

Impacto en la fábrica del mundo

Más allá de exportar productos finales de consumo, en las últimas dos décadas China se ha convertido en el principal proveedor de suministros y materias primas para las industrias en todo el mundo. 

De acuerdo con cifras de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, por su sigla en inglés) en la actualidad alrededor del 20 por ciento del mercado global de productos intermedios provienen de China, por tanto, la caída abrupta de sus niveles producción afecta las cadenas de suministro de los otros países.

En febrero, el Índice de Gerentes de Compras (PMI) Manufacturero en China fue de 35.7 por ciento, lo que representó la caída más grande de su historia desde que se tiene registro oficial (2005), con una disminución de 14.3 puntos en relación al mes de enero. Teniendo en cuenta que una marca por debajo de 50 puntos separa el crecimiento de la contracción, esta cifra tomó por sorpresa a los especialistas que, según una encuesta realizada por Reuters, apuntaban a una reducción no superior a los cinco puntos. Tal caída en el PMI implica una reducción del 2 por ciento en las exportaciones sobre la base anual.

Los sectores más afectados en su producción durante los primeros dos meses del año, según cifras de la consultora global KPMG, fueron: 

 

El análisis del PMI de China durante el segundo mes del año —el 29 de enero la provincia de Hubei fue sellada y en los días subsecuentes se tomaron medidas que paralizaron la industria en todo el país— proporciona un panorama del impacto en producción, pedidos, inventarios, tiempos de distribución y empleo durante uno de los meses más críticos de la pandemia en ese país. Este indicador y sus cinco subíndices son calculados a partir de encuestas realizadas a los gerentes de compras de 500 grandes manufactureras en China.

Los principales resultados del reporte presentado por su Oficina Nacional de Estadística fueron los siguientes: 

  1. El índice de producción fue del 27.8 por ciento, con una disminución de 23.5 puntos porcentuales respecto al mes anterior.
  2. El índice de nuevos pedidos del 29.3 por ciento, 22.1 puntos porcentuales menos que en enero.
  3. El índice del inventario de materias primas principales fue de 33.9 por ciento, 13.2 puntos porcentuales más bajo que el mes anterior.
  4. El índice de empleo fue del 31.8 por ciento, cayó 15.7 puntos porcentuales en relación a enero.
  5. El índice de tiempo de distribución de proveedores fue de 32.1 por ciento, disminuyó en 17.8 puntos porcentuales en relación al mes de enero; esta cifra indica la ralentización en los tiempos de entrega de los proveedores de materias primas.

Cabe señalar que, aunque cada uno de los indicadores tuvo caídas importantes, para el momento de realización de este artículo, las medidas implementadas por China para el  control de la epidemia ya reflejaban resultados mucho más alentadores. Por ejemplo, la tasa de recuperación de las empresas se había acelerado nuevamente y las actividades de producción y operación se reactivaban a buen ritmo. De acuerdo con datos del gobierno Chino, al 25 de febrero el 78.9 por ciento de las empresas encuestadas por el PMI habían regresado a trabajar, de las cuales el 85.6 por ciento son compañías grandes y medianas. 

El 68 % de las actividades comerciales, incluidas la fabricación y el consumo, ya se habían reanudado en China en marzo, según WeBank.

Por su parte, en un nivel más general, el Índice de Recuperación Económica de China (CERI, por su sigla en inglés), recopilado por WeBank, banco digital propiedad del gigante tecnológico Tencent, sugiere que para la primera semana de marzo alrededor del 68 por ciento de las actividades comerciales, incluidas la fabricación y el consumo, ya se habían reanudado.

IMPACTO EN LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR

La producción de China se encuentra integrada a las principales cadenas de valor en el sector manufacturero a nivel global, especialmente aquellas relacionadas con instrumentos de precisión, maquinaria, autopartes y equipos de comunicación. Por tanto, la interrupción en el suministro de los productos intermedios provenientes de este país tuvo un efecto dominó sobre las empresas manufactureras que dependen de estos insumos para fabricar sus productos en América Latina y en el resto del mundo.

Las cadenas de valor más afectadas son las relacionadas con instrumentos de precisión, maquinaria, autopartes y equipos de comunicación.

En este sentido, el nivel de afectación en cada una de las industrias fue proporcional al grado de dependencia con los proveedores chinos. Por ejemplo, en el sector automotriz, grandes fabricantes de Europa como Audi, y de Japón como Honda, atraviesan dificultades para abastecerse de componentes críticos para sus líneas de producción. En el caso de Audi, la compañía detuvo las operaciones de dos plantas en Alemania, así como las de Bélgica y Hungría. La armadora de Audi en México anunció que frenaría su producción en la sede de Puebla debido a la falta de insumos para la construcción del Audi Q5, así como dificultades para el traslado de los productos terminados a los países de destino. Sin embargo, de acuerdo con la compañía, reanudaría operaciones durante el mes de abril.

El informe “Impacto del COVID-19 en el mercado global” de la UNCTAD, publicado a mediados de marzo, detalla las implicaciones de la desaceleración China sobre las economías más afectadas en cada uno de sus sectores. Las cifras que presentan los gráficos a continuación señalan cuántos millones de dólares dejarían de exportar las distintas industrias en los países señalados frente a una reducción del 2 por ciento en las exportaciones de China de productos intermedios, que prevé el informe de acuerdo a los indicadores actuales:

GRANDES RETOS PARA AMÉRICA LATINA

El impacto en las economías de América Latina puede ser significativo teniendo en cuenta que China es uno de los principales socios comerciales de la región: el primer socio comercial de Brasil, Chile y Uruguay, el segundo de México y el tercero de Argentina. De acuerdo con cifras de las Naciones Unidas, hace tres años el comercio entre China y la región ya representaba el 9 por ciento de las exportaciones y el 18.4 por ciento de las importaciones totales en los países latinoamericanos. 

Las economías con mayor vulnerabilidad en Latam son estas con gran integración comercial con China.  En el caso de México, aunque China no es tan significativo como destino de sus exportaciones, sí es el principal proveedor de las materias primas y suministros de sus industrias más robustas —según estadísticas del Ministerio de Economía, en 2018 México importó USD 83.5 mil millones de China mientras exportó a ese país USD 7.4 mil millones—. Por tanto, México se encuentra en un escenario donde debe buscar rápidamente suplir sus cadenas de suministro para poder continuar manteniendo sus plantas en marcha. 

Corea del Sur amplió los préstamos para operaciones comerciales y otorgó garantías de préstamos para las pequeñas y medianas empresas afectadas.

Brasil también tiene frente a sí un panorama retador, pues gran parte de su economía se basa en sus relaciones comerciales con China. El país asiático es el principal destino de los productos brasileños, que representa el 22 por ciento del total de sus exportaciones (Chile y Perú también son exportadores netos a ese destino). Brasil es el principal receptor de inversiones chinas directas en América Latina, dirigidas, en especial, a los sectores de energía e infraestructura. Además, China ocupa el segundo lugar en su lista de proveedores, después de la Unión Europea, con un porcentaje de participación que alcanza el 19 por ciento.

La economía global se enfrenta a un panorama retador, con focos específicos que requieren la implementación ágil de políticas por parte de los gobiernos para salvaguardar las vidas humanas, los mercados y las empresas. Tales medidas deben incluir herramientas como  créditos para suplir la falta de liquidez de las compañías, estrategias para asegurar la misma en las entidades financieras, recortes en tasas de interés y compras de activos. 

Los países que ya han recorrido un camino que al resto de naciones le falta por sortear, pueden servir de ejemplo: China renunció temporalmente a las contribuciones de seguridad social para las empresas y Corea del Sur amplió los préstamos para operaciones comerciales y otorgó garantías de préstamos para las pequeñas y medianas empresas afectadas. Aunque es un panorama desafiante, en América Latina las economías tienen un historial de volatilidad tan arraigado que las hace resilentes ante las crisis, porque seguramente la industria latinoamericana saldrá victoriosa y recordará este momento como lo que es, una crisis más, un foco de nuevos retos y oportunidades.

SEGURIDAD INDUSTRIAL:
DESINFECTANTES AVALADOS CONTRA EL COVID-19

Conozca la lista de desinfectantes que toda planta de producción necesita para proteger a sus empleados y a sus productos del nuevo coronavirus.

Hoy más que nunca, la industria tiene la responsabilidad de suplir la demanda de productos escenciales para afrontar la emergencia del coronavirus bajo las más rigurosas medidas de manipulación, seguridad y limpieza en sus plantas de producción.

La Agencia de Protección Ambiental de los EE. UU. (EPA, por sus siglas en inglés) publicó una lista de productos desinfectantes registrados por la EPA que han calificado para utilizarse contra SARS-CoV-2, el coronavirus que causa COVID-19.

Cinco activos recomendados para la industria de alimentos y bebidas

  1. Peróxido de hidrógeno. Forma de uso: diluido. Tiempo mínimo de contacto con la superficie: cinco minutos.
  2. Fenólico. Forma de uso: diluido. Tiempo mínimo de contacto con la superficie: 10 minutos.
  3. Amonio cuaternario. Forma de uso: diluido. Tiempo mínimo de contacto con la superficie: 10 minutos.
  4. Hipoclorito de sodio. Forma de uso: diluido. Tiempo mínimo de contacto con la superficie: un minuto.
  5. Timol. Forma de uso: RTU. Tiempo mínimo de contacto con la superficie: cuatro minutos.

El listado completo de productos que han calificado para usarse contra el COVID-19 a través del programa de Patógenos virales emergentes de la EPA se puede consultar haciendo clic aquí.

Lo invitamos a leer:

La pandemia ya entró a las plantas procesadoras de los Estados Unidos

SEIS PASOS PARA REORGANIZAR
LA CADENA DE SUMINISTRO

Eliana Rodríguez, editora de El Empaque + Conversión.

El plan para hacerle frente a la pandemia debe enfocarse en buscar el equilibrio de la oferta y la demanda a mediano plazo, así como en la creación de existencias reguladoras.

En el marco de la coyuntura causada por el COVID-19, los efectos económicos de la crisis cada vez cobran más importancia. Las empresas deben responder en múltiples frentes a la vez: mientras trabajan para proteger la seguridad de sus empleados, también deben salvaguardar su viabilidad operativa a través de mecanismos de gestión de crisis.

En las grandes organizaciones, estos procesos incluyen un marco para medir continuamente indicadores clave de riesgo y prepararse para escenarios de incertidumbre controlables y previsibles como por ejemplo la mano de obra, el material, la capacidad productiva y cuestiones financieras. 

Las epidemias y las pandemias presentan un escenario diferente. El impacto principal es la falta de acceso al personal, la disminución de la productividad y un cambio en el comportamiento público en términos de prácticas de compra y gasto. "El impacto total del coronavirus en las cadenas de suministro podría no ser obvio hasta algún momento en los próximos meses y más allá", señala Arístides López Cruz, consultor en gestión de riesgos y procesos. "Sin embargo, los líderes de la cadena de suministro deben tomar medidas iniciales ahora para monitorear y prepararse para el impacto en su cadena de valor".

El enfoque típico es, por lo general, a corto plazo. ¿Cómo pueden los líderes de la cadena de suministro prepararse para el mediano y largo plazo, con el objetivo de  construir una empresa más resiliente? 

Planificar para el presente y para el futuro

Según Xavier Azcue, consultor de McKinsey & Company, "una respuesta completa a corto plazo significa abordar seis problemas que requieren una acción rápida en toda la cadena de suministro de extremo a extremo". Estas acciones deben tomarse en paralelo con los pasos para apoyar a la fuerza laboral y cumplir con las directrices de los entes gubernamentales. 

"El COVID-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro", afirma Azcue. "Nuestras investigaciones sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indican que hay una variable que predice el éxito: la preparación y la prevención", agrega. 

En el mediano plazo, el enfoque debe estar en el equilibrio de la oferta y la demanda, así como en la creación de existencias reguladoras. Trabaje con partes interesadas internas y proveedores estratégicos y críticos para establecer un enfoque de gestión de riesgos congruente para monitorear y prepararse para la escasez potencial de material y capacidad de fabricación.

Evalúe las oportunidades para diversificar el ecosistema de proveedores y revise el enfoque general de gestión de riesgos de la organización.

Una vez que se mitigan los impactos iniciales de la crisis, se trata de prever el próximo "cuándo". Los líderes de la cadena de suministro y sus equipos pueden, por ejemplo, realizar un ejercicio de planificación de escenarios y desarrollar planes de acción. Este es el momento de descubrir o desarrollar fuentes alternativas y diversificar las cadenas de valor.

A medida que la pandemia de COVID-19 disminuya, las tareas se centrarán en mejorar y fortalecer las capacidades de la cadena de suministro para prepararse para el próximo choque inevitable. 

Al actuar intencionalmente hoy y durante los próximos meses, las empresas y los gobiernos pueden salir de esta crisis mejor preparados para la próxima.

Fuente: McKinsey & Company

COVID-19: ES HORA DE
CONSTRUIR CADENAS DE SUMINISTRO INVERTIDAS

Joan Bocanegra, editor de la revista hermana IAlimentos.

La industria alimentaria se enfrenta a uno de los mayores retos de la última década, aún sin deslumbrar el verdadero alcance de la propagación del COVID-19. Sin embargo, de lo que no hay duda, es que es primordial mantener la cadena de suministro y garantizar el flujo de materias primas para la producción de estos productos de primera necesidad. 

Satisfacer la demanda a corto plazo no debería ser un problema para la mayoría de las empresas productoras. En el caso de Colombia, la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) y la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) afirmaron que el país cuenta con la capacidad de abastecer las necesidades de los nacionales. Mensajes similares se han emitido desde todos los países de la región, desde donde se encuentran coordinando estrategias que permitan y garanticen el constante flujo de productos desde los sitios de producción a los lugares de distribución en donde son adquiridos los productos.

No obstante, algunos analistas de la industria han expresado incertidumbre sobre el grado y la duración del impacto del brote y la capacidad que tendrán las compañías para responder a una alta demanda constante. Ya a finales de febrero, como parte de su informe anual, Coca-Cola reveló que la producción y las exportaciones se han retrasado para la producción de su línea de bebidas dietéticas y sin azúcar.

“Hemos iniciado planes de suministro de contingencia y no prevemos un impacto a corto plazo debido a estos retrasos”, escribió Coca-Cola en su informe anual. 

“Sin embargo, podríamos ver un suministro más estricto de algunos de estos ingredientes a largo plazo si las operaciones de producción o exportación en China se deterioran”, declara el informe de la compañía.

Efectos del COVID-19 en los precios 

Este efecto también ha impactado a la industria láctea a nivel mundial. En el más reciente informe de RaboResearch Dairy Quarterly titulado "The Corona Hangover", se alerta sobre la desaceleración en la demanda de exportaciones de productos lácteos, no porque vean un menor uso del consumidor, sino porque los envíos deben pasar por más protocolos y procedimientos para llegar a algunos lugares del mundo. Esto podría respaldar la oferta y generar precios más bajos que podrían perjudicar a la industria. 

Sin embargo, en el corto plazo, la demanda de productos lácteos podría ser positiva si los proveedores pueden mantener los estantes almacenados. Algunos productores lecheros dicen que han visto un aumento en los negocios a medida que la leche y el yogur están saliendo de los estantes. Probablemente será un desafío para los productores mantenerse al día con la demanda a medida que el virus se propaga. 

Al respecto, la revista hermana IAlimentos conversó con Juan Guillermo Aristizábal, experto en Supply Chain y catedrático de estudios de posgrado, quien considera que, en la actual coyuntura, donde los consumidores se han visto obligados a abastecerse de todos los bienes necesarios para los períodos de cuarentena, las compañías se están viendo obligadas a redefinir los mapas de abastecimiento, optando por cadenas de abastecimiento invertidas, buscando proveedores locales para continuar con su operación. 

El mayor reto lo tienen las compañías que han sustentado su operación en importación de materias primas desde Asia y Europa.

Homologación de proveedores

 “Las empresas se verán obligadas a realizar una homologación de proveedores, lo cual requiere tiempo, y más teniendo en cuenta que no hay una amplia disponibilidad de materias primas”, resaltó Aristizábal.  

En el caso de Colombia, por ejemplo, las industrias avícola y porcícola tendrán que sortear, adicionalmente, la devaluación del peso frente al dólar, que en lo corrido del año supera el 22 %, las cuales importan el 70 % de insumos como el maíz y soya para sus productos.

Lo anterior motivó a que la agremiación PorkColombia solicitará a los Ministerios de Comercio y Agricultura de este país el diferimiento arancelario al 0 % para las importaciones de maíz, proveniente de Estados Unidos y Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay (Mercosur).

Como es evidente en cualquier escenario retador, las oportunidades y dificultades se presentan en partes iguales, sin embargo será gracias a un liderazgo sensato y eficaz como cada uno de los actores de la cadena sabrá, no solo mantenerse sólidos, sino salir fortalecidos después del paso de la ola del COVID-19.

Escuche la visión de Juan Aristizábal, experto en Supply Chain, sobre  la cadena de suministro en momentos del COVID-19.

"HOY LA PRIORIDAD LA TIENE EL ABASTECIMIENTO, CUIDAR LA CAJA Y LOS SALARIOS":
JUAN VALENZUELA, GRUPO HARMONY

Juan Valenzuela, director de Nuevos Negocios de Grupo Harmony.
Juan Valenzuela, director de Nuevos Negocios de Grupo Harmony.

Carlos Rodríguez, editor de Reportero Industrial.

El covid-19 impone retos a los modelos de negocio, la logística y la relación con los clientes, conozca cómo los afronta una multilatina de sabores e ingredientes.

Aunque Argentina es uno de los países de América Latina con las peores previsiones económicas para 2020 —según el Fondo Monetario Internacional su economía se contraerá 5,7 %, solo por encima de Venezuela y Ecuador—, estas perspectivas macroeconómicas pueden pasar por alto la realidad financiera del día a día de las industrias. En tiempos del covid-19, por ejemplo, estos análisis muestran un panorama optimista y alejado de las dificultades que vive la industria del turismo, o por el contrario, presentan datos negativos que nada tienen que ver con los beneficios económicos que están obteniendo empresas de industrias en el sector farmacéutico y de alimentos.

Reportero Industrial conversó con Juan Cruz Valenzuela, director de Nuevos Negocios de Grupo Harmony, sobre el impacto del covid-19 en la estrategia corporativa, la cadena logística y la relación con los clientes en esta multilatina que produce sabores e ingredientes para las industrias de alimentos, bebidas y farmacéutica. Juan Cruz Valenzuela, quien como empresario y desde un ámbito personal es un escéptico de los pronósticos macroeconómicos en un mundo de cambios rápidos e impredecibles, detalló los desafíos, las enseñanzas y estrategias que ha implementa este grupo empresarial en las distintas fases de la emergencia sanitaria generada por el coronavirus.

A nivel de resultados y estrategia corporativa en 2020, ¿cómo ha impactado la emergencia del covid-19 a Grupo Harmony?

Juan Cruz: A nivel resultados solo podemos hablar de lo qué pasó hasta hoy, el escenario te impide proyectar más de 15 días para adelante. El 2020 está dividido en precuarentena y poscuarentena. Arrancamos un año con proyectos y ventas en un buen nivel, el ánimo en la organización era de que podía ser un año positivo a pesar le da situación económica de Argentina.

De un día al otro todo se transforma, lo que hasta ese momento era algo muy grave que pasaba en China y Europa, llega a nuestro país en forma de cuarentena obligatoria para toda la población, con excepción de algunas actividades como la industria alimenticia.

Esta situación, que no estaba en los planes de nadie, genera una explosión en la venta de alimentos. Nuestros clientes comienzan a producir a muy buen ritmo. En ese momento la palabra temida era “desabastecimiento” y se sentía tanto en la industria como en la población. El temor llevó a tener ventas en la industria alimenticia muy promisorias. De lo único que se hablaba en ese momento era cómo ir al supermercado o a qué almacén ir a comprar.

Pero como venimos hablando, el cambio es tan vertiginoso que una vez superado el miedo al desabastecimiento llegó la realidad económica. La cuarentena comienza a hacer estragos en los bolsillos de gran parte de la población. Se comienza a sentir que no todos estamos en el mismo barco. Mientras gran parte de los asalariados y el total de los empleados públicos cobran el 100 % de sus sueldos y pueden seguir consumiendo alimentos como en la etapa precuarentena, hay una parte cada vez más grande de la población que comienza a migrar a una alimentación más básica dejando de lado los productos de mayor valor agregado. Esto se empieza a sentir rápidamente en la venta de ingredientes.

Vemos que algunos de nuestros clientes migran su producción de los productos más sofisticados a los mas básicos. Esto impacta en nuestras ventas ya que cuanto más básico es el alimento menos participación suelen tener los ingredientes que comercializamos.

Es un sube y baja de emociones, por eso en Grupo Harmony creemos que la mejor estrategia es seguir estando cerca de nuestros clientes, apoyándolos y empatizando en estos momentos difíciles.

¿Cómo se ha visto alterada la cadena de distribución de Grupo Harmony durante la emergencia del covid-19?

JC: En Argentina tuvimos varias etapas. La primera semana fue de mucha incertidumbre, fue un completo caos en todo el país, no pudimos entregar todos nuestros pedidos y algunos clientes de la industria de alimentos llegaron a pensar que los proveedores no queríamos entregar los productos por un tema de devaluación del dólar. Pero no era así, lo que pasaba es que sacabas un camión a la calle a hacer siete entregas y solo podía hacer dos, porque lo detenían en los controles, las autoridades solicitaban documentos e incluso, en tal punto, ni ellos estaban seguros de qué papeles tenían que pedir. Los primeros días hubo represamientos de tres o cuatro horas para salir o entrar a las ciudades, fue una locura, si eso hubiese continuado hoy habría desabastecimiento en el país. Por suerte esto solo duró unos pocos días.

La segunda semana se implementó en Argentina un permiso de circulación único con un código QR que funciona muy bien, además las autoridades estuvieron muy prestas a agilizar los procesos cuando se trataba de un camión de suministro de alimentos. Al día de hoy estamos haciendo las entregas en los tiempos regulares.

¿Qué otros desafíos en términos de distribución han tenido?

JC: En este sentido nos encontramos con que algunos de los conductores de nuestros camiones eran personas con mayor susceptibilidad a contraer el covid-19, por ejemplo, mayores de 60 años o con antecedentes de enfermedades respiratorias. Al contratar al personal nuevo debíamos realizar un trámite legal para otorgarle un poder a los conductores para operar los vehículos, sin embargo, las oficinas donde se hacen estos trámites estaban cerradas por la cuarentena. Es decir que teníamos los vehículos, los conductores y los pedidos pero no podíamos circular porque debíamos realizar un trámite en unas oficinas que estaban cerradas. Sin embargo, fue algo que se resolvió rápidamente y pudimos continuar adelante.

¿Cuál ha sido el impacto en la cadena de abastecimiento?

JC: Tuvimos pocos problemas, pero sí buscamos backups de todo. Por ejemplo, con una materia prima que importamos de Brasil tuvimos que desarrollar proveedores locales. En Brasil, aunque para ese momento no estaba cerrado, cada estado tenía diferentes protocolos de circulación. El camión que transportaba nuestras materias primas no pudo atravesar un territorio debido a estos cierres y le fue imposible llegar a Argentina.

Afortunadamente nosotros siempre tenemos un proveedor alterno. Desde un principio nosotros le decimos a esta empresa que es un proveedor alternativo y le asignamos un volumen determinado al año. En este caso nos pusimos en contacto con este proveedor, quien tiene una gran capacidad de producción, y no tuvo problema en suplir nuestras necesidades.

Nosotros estamos en un país donde el coronavirus es casi que una crisis más, en Argentina estamos acostumbrados a que un proveedor de un día para el otro puede dejar de entregarnos por diversas circunstancias, sobre todo cuando hablamos de comercio exterior. Por eso tenemos alternativas de proveedores, y eso no solamente lo tenemos en el radar, sino que le damos algún tipo de volumen para tener más tranquilidad.

En otro aspecto, también se nos presentó, de forma inesperada, desabastecimiento de cajas de embalaje. Este desafío lo solucionamos implementando una solución alternativa con empaques termocontraibles. Para ello compramos una máquina, un horno, donde todo el proceso de compra y validación del equipo se realizó por videoconferencia, el proveedor hizo pruebas en su planta haciendo la emulación de la caja con el termocontraible, y como vimos que todo estaba bien por la cámara sellamos la operación.

Todo el resto de nuestro abastecimiento, que no viene de importación, y que es un porcentaje muy grande, no tuvo problemas. A la semana de iniciar la emergencia generada por la pandemia todos los engranajes de la industria se aceitaron y el sector de alimentos pudo seguir entregando y recibiendo sin problemas.

¿Los procesos de exportación se han visto alterados durante la emergencia sanitaria?

JC: Todo está marchando muy bien. El principal cambio que tenemos es la incidencia en fletes, al haber muchos menos barcos los costos son altísimos y los tiempos son distintos. Pero a nivel de aduanas y procesos todo está marchando con relativa normalidad teniendo en cuenta que estamos en un periodo excepcional.

¿Cuál es la estrategia de negocio de Grupo Harmony ante la coyuntura del covid-19?

JC: Hoy la prioridad la tiene el abastecimiento, cuidar mucho la caja y los salarios. Estamos con la cabeza muy puesta en la salud financiera de la empresa, dedicamos muchas horas a esto. También estamos enfocados en que nuestros clientes sientan que estamos a su lado. Nuestra estrategia es ser un aliado de nuestros clientes, estar al lado de ellos en las malas, y no solo en las buenas, así estamos hoy más que nunca.

Nosotros creemos que estas son las guerras que se ganan a largo plazo. Yo puedo perder la batalla de una devaluación próxima y perder dinero, es decir capital de trabajo, lo que no puedo perder como empresa es la relación que tengo con mis clientes. En América Latina nos identifican como una empresa que brinda servicio más que ingredientes y eso tiene que continuar. La estrategia es seguir entregando y que el cliente sepa que cuando necesita un producto lo va a tener y no va a cortar su cadena de suministros.

¿Cuáles son las estrategias de Grupo Harmony para conservar la salud financiera de la empresa en la actual coyuntura?

JC: Primero, estar muy cerca de nuestros clientes. Estar atento a situaciones como los sobresaltos de volúmenes de compra, por ejemplo, cuando me piden cantidades exorbitantes. Tuve un caso en el que un cliente que habitualmente consume alrededor de USD 30.000 de materias primas al mes, me pidió USD 60.000. Este es un cliente con quien tenemos una relación de largo tiempo y confianza.

Los llamé y les dije “sí, te voy a entregar el pedido, pero primero me encantaría poder hablar con el área comercial y financiera”. Hablé con ellos por teléfono y les dije “No tengo ningún problema en entregarte pero debemos saber por qué te estamos entregando el doble”.

Ellos me enviaron las órdenes de compra, me detallaron los supermercados y canales que debían abastecer y me contaron exáctamente cuál era la situación. Entonces pudimos hacer girar la rueda, porque tienen una verdadero argumento que explica el aumento de sus volúmenes.

La segunda clave para conservar la salud financiera de nuestra empresa se basa en tener una política de alto stockestamos seguros que la mejor inversión en este contexto es invertir en nuestra materia prima.

¿Cómo han cambiado los procesos de venta con la pandemia?

JC: Por suerte, mucho antes del coronavirus empezamos a tener un trato con el cliente fundamentado en medios electrónicos. Ya no es como antes que tenías reuniones personales de una hora en sus oficinas o los invitabas a almorzar. Hace un tiempo las personas ya no tienen ni el tiempo ni la facilidad para recibirte personalmente. Por tanto, el mecanismo que desarrollamos en Grupo Harmony fue el diálogo corto onlinepor whatsapp básicamente. Entonces esta crisis, que no nos permite estar físicamente cerca, en realidad no cambió tanto nuestra relación con los clientes.

Nuestros vendedores permanentemente mantienen conversaciones, con chats cortos, con cuatro o cinco personas de la empresa de distintas áreas (por ejemplo: finanzas, pagos, compras, desarrollo y los jefes de planta). Tenemos como estrategia no tener un solo contacto en cada empresa, siempre contamos con varios contactos por cada cliente. Eso es importantísimo y nos da un termómetro mucho más profundo de cada compañía.

Mantenemos diálogo permanente con todos dentro de la empresa y ellos lo sienten. Nuestros clientes ven nuestra preocupación genuina por ser sus aliados. Por ejemplo, cuando otro proveedor les deja de entregar algo, nosotros, por más que no lo tengamos, nos volvemos locos por ayudar a conseguirlo sin buscar un beneficio económico de por medio.

¿Hay oportunidades de negocio para la industria en este momento? ¿Grupo Harmony planea incursionar en ellas?

JC: Yo no tengo duda que hay personas y empresas haciendo mucho dinero con nuevos negocios en este momento pero nosotros no hemos entrado en esta dinámica. Hoy estamos con la cabeza muy puesta en nuestro propio negocio y en asegurar el abastecimiento de nuestros productos.

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CÓMO UNA MULTINACIONAL METALMECÁNICA OPTIMIZA SU PROVEEDURÍA
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 Ing. Juan Cadavid vicepresidente - ejecutivo de Ross International G

Edwin Caicedo, periodista de Reportero Industrial.

Adaptarse a las nuevas circunstancias y dificultades de producción que han surgido a nivel mundial, debido al coronavirus COVID-19 es un desafío que todas las grandes empresas están atravesando actualmente. La preparación y aplicación de estrategias no convencionales serán vitales para poder superar desde la industria esta emergencia.

En ese sentido, el caso de Ross International, empresa metalmecánica productora de moldes para botellas de vidrio con sede en Colombia, es un ejemplo de buenas prácticas en estos días de incertidumbre. En Reportero Industrial hablamos con su vicepresidente ejecutivo a nivel global, Juan Cadavid, quien nos comentó algunas de las estrategias que han implementado hasta el momento, cómo han logrado sacarle ventaja y las preocupaciones que surgen a futuro.

Primero es importante resaltar que Ross International cuenta con plantas de producción en Hungría, Estados Unidos, Francia, Sudáfrica y Colombia, eso aunque los ha afectado, también ha resultado siendo una ventaja porque diversifica los puntos desde donde pueden realizar proveeduría de materias primas, equipos y piezas.

Cadavid explica que es ahí donde han encontrado un espacio para la planta en Latinoamérica, pues Francia tenía presupuestado enviar provisiones a la fábrica del sur del continente africano, pero debido a las restricciones impuestas por el gobierno sudafricano a vuelos provenientes de Europa, China y Estados Unidos, ahora será Colombia la que deba tomar ese lugar.

“En nuestra industria es algo muy normal usar aviones de pasajeros para enviar carga, pero con las nuevas restricciones esos envíos se afectan. Lo que vamos a hacer es abastecer a Sudáfrica desde Colombia con materia prima y con suministros. Por supuesto, eso va a poder hacerse durante un tiempo y esperamos nosotros poder suministrar hasta que la situación se normalice”, señala el directivo.

Los inventarios de seguridad, algo natural en la cadena de suministros de grandes fábricas, han sido vitales para poder lograr mantener el flujo constante e ininterrumpido de producción pues hasta el momento la sede en Latinoamérica no ha parado. “Colombia es un punto muy importante para Ross International porque en Colombia tenemos fundiciones y tenemos plantas de mecanizado, es decir tenemos una integración vertical de la cadena de suministros de nuestro grupo y tenemos todas las líneas de producción de los envases de moldura que nuestro grupo produce”, destaca Cadavid.

La compañía también ha logrado recuperar clientes que ya había perdido ante China y según el directivo esta ha sido la oportunidad para mostrarles a sus clientes la importancia de diversificar proveedores para ocasiones como estas.

“En nuestra industria la competencia es feroz, sobretodo con los chinos, y ha habido mercados, no solamente en los países donde nosotros tenemos presencia de operaciones de manufactura y suministro sino también donde están nuestros clientes, que nosotros habíamos perdido una participación en el mercado, en regiones como Latinoamérica, región Andina, Norteamerica y en algunos lugares de Europa. Ante el coronavirus y el cierre que ha tenido en China en sus exportaciones se han abierto oportunidades para nosotros y hemos tenido un reencuentro con nuestros clientes”, asegura.

Para Cadavid esto ha permitido que sus clientes distribuyan de manera más efectiva su cadena de suministros. “Lo que sí es importante es volver a tener un contacto con unos clientes con los que ya habíamos perdido la competencia ante los chinos y están contentos y están viendo que no pueden tener toda la cadena de suministros de un solo lugar porque ellos también han visto tremendamente afectada su cadena de suministros. Entonces yo creo que esto va a balancear un poco mejor las cargas para todos los participantes de la industria”, comenta.

Por el momento lo que sí les preocupa es la rápida diseminación que ha tenido el virus en Latinoamérica. El directivo asegura que los gobiernos deben aprender de lo sucedido en otros países y tomar medidas pronto para evitar que la emergencia termine por ser “sumamente devastadora” y se tengan que tomar medidas “drásticas e impensadas”

CORONAVIRUS:
DIEZ MEDIDAS ESTRATÉGICAS PARA BLINDARSE DE LA CRISIS

Carlos Rodríguez, editor de Reportero Industrial.

Comparto diez medidas que todas las empresas deben implementar para superar, e incluso salir fortalecidas, de la crisis generada por la pandemia del nuevo coronavirus. Buena parte de ellas son tomadas de un artículo publicado por la revista estadounidense de negocios Inc., además de otras acciones en temas de gestión que están implementando los líderes de la industria para capotear la actual coyuntura:

  1. Cuide sus gastos: Mantenga los gastos bajo control y cree un plan donde determine en qué medida la crisis continuará afectando su presupuesto y su plan de negocios. Tome medidas y considere los requisitos operativos mínimos, incluidas las dependencias clave de la fuerza laboral, proveedores, locaciones y tecnologías imprescindibles.
  2. Simplifique la producción: Racionalice muy bien sus recursos, evalúe la suspensión, por lo menos temporal, de la fabricación de productos que demandan más de lo que deberían. 
  3. Racionalice sus procesos de distribución: Un catálogo con menos productos agiliza la experiencia del cliente, pero no pierda de vista las implicaciones en las ventas.
  4. Márgenes de ganancia: Concentre sus esfuerzos en darle continuidad a la manufactura de los productos que son más rentables.
  5. Refuerce los hábitos de sus clientes: No pierda de vista el panorama a mediano plazo. Aunque debe enfocarse en fabricar los productos con mayor margen de eficiencia y ganancia, intente conservar las referencias que le permiten mantener a sus mejores a sus clientes, no permita que su competencia se los quite.
  6. Adelántese al ajuste competitivo posterior a la crisis: Hay que ser claros, algunas empresas no llegarán al otro lado del túnel. Racionalice mucho sus recursos para que pueda aprovecharlos una vez se termine esta crisis.
  7. Reajuste lo que no estaba funcionando: Aproveche la oportunidad para dejar atrás productos o procesos que no eran rentables o que ya habían perdido el potencial que alguna vez tuvieron.
  8. Comunique de forma oportuna y transparente: mantenga informado a su personal sobre la situación en su empresa, y abiertos, más que nunca, los canales de comunicación con sus proveedores y sus clientes. Esto promueve el compromiso en su equipo, y el apoyo y margen de negociación con todos los involucrados en su negocio.  
  9. Identifique y repare las rupturas en su cadena de suministro: Evalúe las oportunidades para diversificar su ecosistema de proveedores donde es necesario. Aproveche los ecosistemas digitales y revise las economías que van un paso adelante en la crisis.
  10. Asegúrese de estar preparado para afrontar lo peor: esta crisis puede representar desafíos legales que probablemente tenía fuera de su radar. Revise sus contratos, las cláusulas de incumplimiento y consolide las herramientas jurídicas que necesita.

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TRES CLAVES PARA PROVEER
SERVICIOS EN MOMENTOS DE CRISIS

Joaquín Toro, especialista en gestión de riesgo de desastres, explica tres lecciones para que las empresas puedan proveer servicios continuos en momentos de crisis o emergencia.

En momentos de crisis es importante priorizar a la fuerza laboral para que responda de manera segura y eficiente a las necesidades inmediatas de continuidad de servicios, afirma Joaquín Toro, especialista en gestión de riesgo de desastres.

Actualmente, el COVID-19 ya ha cobrado más de 6.400 víctimas fatales y más 180.000 casos de contagio en 159 países. Ante la crisis las industrias deben implemetar medidas que salvaguarden su existenica, la estabilidad de los empleados y conseven el funcionamiento de la economía.

Toro, en su blog para el Grupo Banco Mundial, explica tres lecciones para proveer servicios continuos en las empresas a pesar de los momentos de emergencia:

  1. Sistemas apropiados para que la fuerza laboral trabaje desde sus casas: Lo más importante para proveer servicios es asegurarse que la fuerza laboral se sienta segura. Para ello, debe existir un sistema que otorgue la posibilidad de trabajar desde sus casas. Este sistema debe tener en cuenta tanto opciones de permisos y horarios flexibles, como sistemas de seguridad que permitan realizar su trabajo desde un lugar que no sea la oficina.
  2. Infraestructura física adecuada para permitir el trabajo crítico: La fuerza laboral debe contar con el equipamiento necesario para acceder a sistemas y programas informáticos de manera segura y confiable. La inversión en computadoras y tecnología adecuada debe ser una prioridad para dar respuesta a las necesidades de manera remota. Otra consideración importante es el espacio físico que se necesita fuera de la oficina para que un empleado realice su trabajo.
  3. Fuerza laboral formada y lista para realizar el trabajo propio y de otros: Ante una situación de emergencia, la fuerza laboral debe estar preparada para realizar, no solo su trabajo, sino contar con un plan para cubrir a sus compañeros que no estarían en condiciones de hacerlo.  Idealmente deberían tener un plan de respuesta y apoyo para estar listos en casos como este.

De gual forma, Toro señaló que ha habido importantes avances en la preparación de emergencias y desastres y que las prácticas van por buen camino.

Sin embargo, ratificó que "es en momentos como este, cuando hay que aprovechar la disposición y atención de los gobernantes y de la población para promover los cambios de políticas y mejorar planes y procesos que permitan fortalecer la resiliencia tanto de la población en sus lugares de trabajo como en la sociedad"

CRÉDITOS

Proyecto:

Reportero Industrial / Editorial / Digital

Editor

Carlos Rodríguez

Equipo Editorial

Edwin Caicedo, Joan Bocanegra y Eliana Rodríguez

Infografías

Rubén Suárez, Jirdy Murillo y Estefanía Chacón

Diseño digital

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Desarrollo

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Dirección digital

Andrés Barajas

Director editorial

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